项目管理实战（苏州，8月29-30日）

项目管理实战（苏州，8月29-30日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2017年8月29-30日
【培训地点】苏州
【培训对象】项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者

【课程背景】
企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。引入项目管理模式，提高项目成功率刻不容缓。提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平和项目执行力，则是促进项目可持续成功的关键要素。

【课程目标】
此次为期2天的培训课程，旨在帮助参与者：
① 清楚地掌握项目管理的理念；
② 加强项目团队意识，学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧；
③ 了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具，保证项目的进度、预算、质量等 能够按计划实现；
④ 具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。

【课程收益】
1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）；
2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；
3、分享标杆企业项目管理的经验；
4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法
5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。

【课程大纲】
一、项目管理认知
前言：
■项目与日常运作有哪些区别？
■为什么项目经理要重视干系人的管理？
■为什么要学习项目管理？
1、项目与项目管理
a)什么是项目
■项目的特点
■哪些是项目
■项目与日常运作性工作
b)什么是项目管理
■项目管理目标
■项目管理之干系人管理
■项目管理的精髓
■项目管理九大知识领域与五大过程组
■中西式项目管理的区别
2、项目经理的身份职责
（1）项目的第一责任人
（2）项目干系人的管理者
（3）项目经理是问题管理与推动解决者
（4）带领团队达成目标
3、 理解项目干系人的身份职责
（1）站队：屁股决定脑袋
（2）合作：完成项目目标
（3）斗争：区分工作界面
（4）沟通：确保配合畅顺

二、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）
前言：
■项目管理工作的总体框架是什么？
■项目管理各个阶段的工作重点是什么？
■如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
■虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？
■如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结
1、项目启动阶段
a)启动阶段的任务、输出、工具方法模板
b)申请立项
c)组建项目组
■三种组织结构的特点及对项目管理的影响
■项目赞助人、项目经理的责任
d)项目策划/制作任务书
基本要素：
? 描述
? 里程碑
? 项目评价标准
? 假定与约束条件
? 项目利益干系人
e)项目开工会
启动阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？
研讨：如何制定合适的项目目标？
研讨：如何制定合适的项目管理里程碑计划？
2、项目计划阶段
a)计划阶段的任务、输出、工具方法模板
b)计划过程示意图
c)工作分解结构
■分解的方法
■表达形式
■分解方法示例
■分解原则
■最底层的特征
■将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵
d)活动排序
e)资源工期成本估算
f)进度管理计划
g)风险管理计划
h)项目沟通计划
i)项目计划
计划阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：WBS分解的分组演练。结合OBS设置RAM（责任分配矩阵）。
分组演练：XX公司的项目风险分析及应对。
3、项目实施/监控阶段
a)实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板
b)沟通
c)项目监控
d)变更管理
■变更的流程
■变更的注意事项
实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题
研讨1：项目经理怕不怕项目变更？为什么？
研讨2：项目变更的决定权在谁手上？
4、项目收尾阶段
a)收尾阶段的任务、输出、工具方法模板
b)评估与验收
c)项目总结
d)文档归档
收尾阶段TOP3：关键点、常见问题
案例分享：工程验收的注意事项
5、项目成功的关键因素
a)项目成功的标志
b)业界项目成功的因素
c)业界项目失败的因素
三、项目管理实战演练
1、华为项目管理经验分享
■高效运作的典型案例分享
a.香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享
1.有效地减少窝工等现象，提升工作效率
2.真正做到职责清晰、配合紧密、不窝工、高效运作
■流程化、规范化运作的典型案例分享
a.HW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享
1.识别关键控制点，规范运作、防范风险
2.流程化、规范化运作，全面提升项目管理的效率
实战演练：探讨XX公司项目管理的KCP有哪些？制定TOP3的KCP
四、项目管理专题研讨：
■头脑风暴：项目经理管理意识与能力提升
1.项目管理精髓
2.骨干员工的培养
3.项目经理素质模型
4.项目经理自我修炼
■头脑风暴：XX公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨

【讲师介绍】
严老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。工作简历：
2006/9---2007/9 英特尔
PMO项目总监
工作职责：
1.在英特尔咨询服务部，担任高级项目经理和项目管理办公室（PMO）的领导，参与全国所有的英特尔解决方案服务项目。
2.主要职责：检查预售项目的资格，在提交提案，签署合同之前评估并管理项目大风险，负责最终的项目合同签署。
3.管理大型，复杂和高风险项目时，辅导和指导一般的项目经理。
2003/8 – 2006/9 联想集团
公司项目总监
工作职责：
1.负责所有的项目运作，从解决方案的设计到方案的交付
2.负责保证项目进行的质量和风险的评估
业绩：
1.为专业服务企业集团建立新的项目管理流程
2.建立项目管理方法论
3.领导小组成功的建立联想专业的服务项目经理的能力模型并完成高级项目经理评估
4.给项目经理以及包括销售、IT等7个部门的100多人进行培训
5.解决问题项目
1998/ 2 – 2003/8 IBM(中国)有限公司
高级项目经理
工作职责：作为项目经理，负责项目的售前售后管理，包括项目的成本管理和项目的质量管理，专注的领域包括：零售业、航空业、政府、电信业等。
1995/7 – 1998/ 2 联想公司
工程师
1989/ 7 -1995/2 中国科学院，国家天文台
助理研究员
自1998年起主要负责过的重大项目：
深圳华为项目管理办公室(PMO)项目
作为售前项目负责人，领导IBM和美国SystemCorp人员协商并赢得华为项目管理办公室(PMO)项目合同，组建项目团队负责项目的实施。整个项目周期约6个月
北京市地方税务局项目管理咨询项目
严先生曾带领项目小组为北京市地方税务局综合税务征管系统进行整体IT规划，并对项目实施进行全程项目整体监督管理，包括为北京市地方税务局设计整体解决方案架构，监控并管理软件供应商、硬件供应商及服务供应商的工作。整个项目周期约20个月
中国建设银行总行实施运作型客户关系项目
严先生曾带领项目小组协助中国建设银行总行实施运作型客户关系项目（OCRM）。对于OCRM系统的咨询、规划及全过程的实施有相当的经验。整个项目周期约18个月
深圳国际商场零售业ERP咨询及设施项目
ERP系统咨询及集成实施:严先生曾带领项目小组为深圳国际商场进行 ERP项目咨询、系统集成及实施。对ERP系统与其他系统的集成有相当的经验。整个项目周期约18个月
主要系列课程：
领导力及干系人管理
进度与成本控制
项目管理基础实战
风险管理
主要咨询内容：
专注于专业技术人员职业发展咨询，包括项目经理及专业技术人员能力体系建设，企业关键角色能力体系建设，项目管理全生命周期管理体系建设，项目经理能力培养等

【费用及报名】
1、费用：培训费3280元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)